Структура подразделений
Во многих компаниях среднего размера и в подразделениях крупных корпораций члены управленческой команды в основном выступают в качестве функциональных менеджеров. Следствием этого является то, что старшие менеджеры имеют меньше свободы, чем они желали бы или считали бы необходимым иметь, когда они собираются вносить максимально возможный вклад в дело.
Одним из преимуществ предлагаемого подхода является то, что он может породить ситуацию, в которой члены управленческой команды тратят больше времени, выступая в роли спонсоров, критиков и наставников, а менеджерам предоставляется больше свободы в управлении своими проектами.
Организационная структура, характерная для множества компаний. Каждый из членов управленческой команды контролирует функциональное подразделение.
Например, компания предлагает шкафы-купе широком ассортименте и по очень привлекательной цене. Высокое качество материалов и комплектующих удовлетворит вкусы самых требовательных покупателей. Магазин Комфорт Дом http://komfortdom.com может предоставить соответствующие документы и сертификаты. Подготовленный персонал постоянно держит покупателя в курсе дел. Компания внимательно следит за потребностями заказчиков и старается предложить оптимальный вариант соотношения цены и качества.
Когда управленческая команда плотно вовлечена в управление отделами, у нее остается меньше возможностей для упрощения иерархии в организации, чем в случае, когда можно было ограничить участие руководства в ежедневных делах. Функциональная роль отнимает время и энергию управленческой команды и придает организации строгость и отсутствие гибкости. Многие организации считают, что будет лучше наделить старших менеджеров расширенными полномочиями, что предоставит команде руководства возможность заниматься более сложными и неоднозначными вопросами. Однако члены команды руководства комфортнее чувствуют себя при управлении своими функциональными подразделениями, где они являются руководителями, чем при участии в управленческой команде, где они уравнены в правах с остальными участниками. Это, в частности, приводит к тому, что как члены управленческой команды они предпочитают быть защитниками своего функционального подразделения, а не руководителями, решающими, что является лучшим для всего предприятия.
Структуру менеджмента, способствующую определению критериев эффективности. Управленческой команде здесь отводятся несколько ролей в управлении и контролировании процесса. Некоторые члены управленческой команды формируют группу, осуществляющую обзор критериев эффективности. Состав этой группы может изменяться от собрания к собранию, хотя по крайней мере один участник должен присутствовать в ней постоянно, чтобы обеспечить преемственность работы. Группа одобряет первоначальный план проекта критериев эффективности, а затем осуществляет наблюдение за деятельностью команд по доработке критериев эффективности для того, чтобы убедиться в выполнении этапов плана. Эта роль препятствует ежедневному участию управленческой команды в проекте, но гарантирует, что они никогда не утратят полный контроль над его выполнением.
В некоторых случаях управленческая команда будет возглавлять работу над проектом. Опыт показывает, что идти поданному пути следует тогда, когда член управленческой команды является единственным кандидатом на эту роль. В большинстве случаев, хотя все же в меньшем числе проектных команд, член управленческой команды будет принимать участие в работе над проектом на правах рядовою члена.
Эта форма управления критериями эффективности непосредственно приводит к созданию более гибкой, наделенной большей силой и ориентированной на результат организации. Роль управленческой команды с течением времени несколько изменяется: она посвящает меньше времени выполнению функциональных обязанностей и получает больше времени для основной работы по формированию стратегии компании. Таким образом, она обеспечивает достижение результатов стратегии, представляет собой живой символ культуры и ценностей и формирует ключевые связи с финансовыми институтами, правительством и партнерами по совместному предприятию, которые следует устанавливать на высшем уровне компании.
Одной из причин данного изменения является то, что командная работа над проектом постепенно становится частью управления компанией. Создание проектной мощности всей организации, таким образом, будет формировать иной тип структуры управления, для которого почти не существует необходимости открытой разработки.
Другое преимущество этого подхода заключается в возможности уменьшения количества членов управленческой команды, возможно, до четырех, пяти или шести человек. Это приведет к созданию более сплоченной группы, быстрее принимающей решения, лучше понимающей происходящее в организации и более похожей на команду. Некоторые команды чересчур многочисленны, что отнимает слишком много времени у руководства, приводит к медленному принятию решений. Члены многочисленной команды слишком легко могут избежать реального участия в принятии решений. В таких группах легче руководить одному человеку, что перечеркивает преимущества командного принятия решений.
Для компаний, приступающих к стратегическому планированию впервые, начальными критериями эффективности являются набор целей, которые нужны для принятия подходящей рабочей позиции, чтобы начать выполнение обшей стратегии. Компании, обладающие опытом стратегического планирования, установят сложные критерии эффективности, которые будут оказывать важнейшее воздействие на прибыльность.
