Воплощение стратегии
Это достаточно важный период компании. При стремлении в новом направлении, связанные с планирование цифры намного превышают расходы, затраченные на разработку. Также зачастую возникает необходимость соблюдения конфиденциальности в отношении определенных элементов стратегии, дабы они не стали известны конкурентам. Кроме того, сотрудники, находящиеся на более низких уровнях организации, продолжают по инерции двигаться по прежнему маршруту, показывая большую вероятность противостояния новым технологиям работ .
Когда до этого компания практически не использовала стратегическое планирование, лучше в течение первого года внедрения стратегичесго планирования выбрать простую форму. Такая форма применима к компаниям, которые недавно занимались составлением бюджета, или к тем организациям, где каждый представитель руководящего звена в прошлом составлял свою собственную часть плана и, вероятно, использовал ту или иную форму анализа сильных сторон, слабых сторон, возможностей и угроз.
В первый раз, когда руководители пользуются данным процессом, они получают всестороннюю информацию, излагают по пунктам и документально обосновывают все меры, необходимые для формирования платформы, служащей основой движения в нужном стратегическом направлении. Руководство выражает настойчивое стремление получить как можно больше результатов в течение короткого промежутка времени.
Таким компаниям лучше всего сосредоточиться на процессе установления задач и краткосрочных критериев эффективности. Таким образом легко прослеживается реализация стратегии.
Это в значительной мере механистический подход, но он очень эффективен, ибо стимулирует появление компаний, демонстрирующих лучшие показатели. Руководители среднего звена и сотрудники этих компаний понимают, чего от них ждут и какие действия им следует предпринять для выполнения поставленных задач.
Как правило, руководители компании проводят первый углубленный анализ своего предприятия, начиная с себя как с отдельных личностей, рассматривая себя в команде и используя при этом планирование. Если ваша компания не занималась реальным планированием раньше, один из основных аспектов успеха стратегического бизнес планирования состоит в тщательно продуманном использовании методик. Например, полный маркетинговый анализ неприемлем для компании, которая не имеет достаточного опыта стратегического планирования, вначале следует выбрать одну или две методики для идентификации задачи по рынку/продукту. В ходе процесса необходимо тщательно взвесить, что является важнейшим для компании в данный момент, и помнить о наступлении следующего года.
В течение первого года внедрения процесса в компании усилия сосредоточены на том, чтобы с помощью проведенного анализа лучше понять бизнес и определить пять или шесть основных задач. После этого может создаться впечатление, что вы должны достичь по крайней мере базового рабочего стандарта. С тем чтобы дойти до такого умозрительного базового уровня, могут быть установлены критерии эффективности деятельности, которые необходимо выполнить в течение одного года.
Зачастую, когда критерии эффективности разрабатываются впервые, это не занимает много времени, хотя, как упоминалось ранее, их количество должно быть легко управляемым. Члены руководящей команды оказывают влияние на разработку программы действий, однако они должны прилагать все усилия, чтобы обеспечить должный вклад менеджеров в процесс и его освоение.
В компании, которая является новичком в рассматриваемом деле, модель стратегического планирования бизнеса обычно максимально детализируется, а все программы действий описываются полностью. По мере выполнения очередного этапа в плане делается соответствующая пометка и констатируется факт, что ход воплощения стратегии проходит правильно.
В конце первого года внедрения стратегического бизнес планирования руководитель компании, как правило, удовлетворен достигнутым. Менеджеры осознают, каким образом их действия способствуют достижению критериев эффективности и выполнению задач; разногласия удается устранить, и наблюдается прогресс, не только воображаемый, но и фактический.
Однако стратегическое планирование может явиться ограничивающим фактором, пресекающим новые инициативы, когда все сводится к вычеркиванию выполненных действий. Есть некоторые соображения, которые нужно принять во внимание для достижения успеха в течение первого года использования стратегического планированию. Во первых, при разработке программ действий попытайтесь за выполнение большинства этих действий определить ответственного менеджера. Если происходит что-то непредвиденное, конкретные члены руководящей команды несут ответственность и за критерии эффективности, и более чем за 80% программы действий.
У одного из клиентов руководители несли ответственность за достижение всех критериев эффективности и выполнение больше половины программы действий. Это ослабляет процесс. После внесения модификаций сфера ответственности была уменьшена до уровня ниже тридцати процентов.
Даже в течение первого года, когда на команду руководителей традиционно возлагается ответственность за большинство критериев эффективности, необходимо гарантировать, что члены этой команды не отвечают за программу действий, за исключением тех случаев, если это является абсолютной необходимостью.
Краткосрочные критерии эффективности, как правило, преобладают в течение первого года реализации процесса. Причина этого состоит в необходимости получения немедленного результата с тем, чтобы убедить менеджеров в действенности процесса и довести показатели компании до базового уровня эффективности.
Втечение следующего года критерии деятельности, рассчитанные на один год, комбинируются с долгосрочными целями. Долгосрочные показатели систематизируются иначе, нежели краткосрочные. Такое изменение следует внести по истечении первого года применения процесса, до того как преобладающей становится точка зрения о необходимости вычеркивания выполненных действий. Компании, которые уже приобрели определенный опыт стратегического планирования, должны начинать со второго вида критериев эффективности.
