Следуй за руководителем
Характеристика этого типа культуры: строгое соблюдение принципов старшинства; четкость ролей и должностных функций; четкость процессов, стандартов, процедур; директивы; планы; традиции. В любой организации может существовать тип культуры следования за руководителем.
В условиях такой культуры руководитель занимается принятием решений, а не пересмотром решений, принятых другими. Они нередко находятся на постоянной связи с компанией, чтобы в течение непрерывно направлять действия своих подчиненных.
Руководитель жестко управляет ресурсами; следит, чтобы персонал отчитывался за свои действия; вознаграждает за продуктивность, соответствующую планам. Такой руководитель рассчитывают на выполнение своих указаний и не потерпит ситуацию, в которой подчиненные будут оспаривать решения. В условиях кризиса сотрудники будут выжидать, пока руководитель не примет решение о том, как следует реагировать.
В таких организациях часто существует "президентская награда" и прочие видимые способы проявления власти, например, выделяемые старшему управленческому персоналу кабинеты, большие по площади и физически удаленные от кабинетов или рабочих мест остальных сотрудников.
Поскольку эта культура построена на следовании за руководителем, преданный своему делу глава компании и коллектив высшего руководства должны эффективно проявлять поддержку в пользу функционирования с интегрированным брендом. Персонал, следующий за руководителем, обращает внимание на бренд, только когда руководство высшего уровня не просто считает бренд важным условием успеха компании, но показывает его в своих повседневных решениях и действиях. Усилия, направленные на действия в соответствии с брендом, в условиях этой культуры потребуют напряжения.
Чтобы справиться с этим недостатком, сохраняйте явно выраженную поддержку функционированию с интегрированным брендом со стороны высшего руководства.
В условиях культуры типа следуй за руководителем, огромное внимание уделяется тому, чтобы соответствующие сотрудники выполняли соответствующую работу. Руководитель концентрирует внимание на четком определении ролей. Но возможности показать обещания бренда покупателям не всегда могут быть предсказуемыми. Сотрудник, ответственный за этот вопрос, может отсутствовать в нужный момент и задача, требующая решения, может не вполне соответствовать должностным обязанностям.
Другой способ реализации обещания бренда состоит в утверждении плана расширения полномочий в ситуациях, когда возникают трудности типа "это не мое дело". Как способ, можно предоставить сотрудникам возможность, выходить за рамки должностных обязанностей.
Как развивать интегрированный бренд в условиях культуры "следования за руководителем"?
Поощряйте сотрудников к тому, чтобы делать стремиться к формированю положительного впечатления, основанного на бренде. Существует ряд способов, позволяющих добиться от сотрудников выхода за рамки обычных ограничений, предусмотренных культурой компании.
Например:
- публично выражать признание в соответствующий момент
- учредить небольшие, но преисполненные смысла разовые вознаграждения и призы за сохранение бренда
- в стандартной оценке производительности предусмотреть признание поведения, соответствующего бренду
- оповещать сотрудников, когда покажется, что они упускают уникальную возможность показать бренд, даже когда это не входило в их обязанности
- руководить, подает непосредственный пример
