Переговоры и спонсоры
Кроме членов команды, лидеру проекта необходимо строить и поддерживать хорошие взаимоотношения с другими людьми, кто проявляет интерес к процессу и его результатам. Их обычно называют заинтересованными сторонами. Спонсор проекта, то есть экономический субъект, который делает заказ, естественно, является важным фактором. К ним также относятся люди, на которых могут оказать влияние результаты проекта, или те, кто имеет интерес к результатам и кто поставляет услуги команде проекта, например, на субподрядной основе. Когда требуется выполнять эту часть работы хорошо, вам надо быть эффективным переговорщиком, ставить перед собой высокие требования и снабжать их всех полной информацией.
Согласование целей и критериев выполнения работы может повлечь за собой переговоры. Ваш спонсор и команда хотят получить в основном один и тот же результат, но набор целей может быть разным. Критерии выполнения работы для обеспечения успеха проекта также могут отличаться. В фирме могут быть и другие люди, проявляющие интерес к проекту; они хотят видеть результаты, в которых заинтересованы как сами, так и их непосредственные коллеги. Вы можете использовать свои навыки ведения переговоров, чтобы получить результат, который удовлетворит их в каком-то отношении, но и не уведет вас от масштабных целей, которых вы и ваш спонсор хотите достичь. Могут также понадобиться некоторые дополнительные переговоры, если вы будете получать услуги от поставщиков и субподрядчиков, такие, к примеру, как изучение внешних ресурсов.
Независимо от того, по какой теме проводятся переговоры, о контрактах или ресурсах, семейных делах или международных проблемах, каждая сторона должна занять определенную позицию, отстаивать ее и, возможно, в конечном итоге пойти на уступки, чтобы достичь компромисса. Тогда это будет вполне удовлетворительный процесс. В конце концов, компромисс предполагает, что обе стороны получат что-то, когда будут искать приемлемый баланс или согласны поделить разницу пополам. Он может дать умеренно хороший результат, но вряд ли это будет оптимальное решение. Основная проблема с переговорами заключается в том, что люди часто замыкаются каждый на своей позиции. Чем больше мы ищем, чтобы защитить свою позицию, тем более привязанными к ней оказываемся. На арену выходит наше эго, и переговоры принимают характер сохранения своего имиджа. Чем больше внимания уделяется позициям, тем больше интересы сторон отходят на задний план и забываются.
Согласие становится маловероятным или результаты являются полумерой, которая не удовлетворяет ни одну из сторон. Процесс иногда сопровождается обманом, созданием непреодолимых препятствий и выходом из переговоров. Он превращается в битву желаний и намерений. В худшем случае, если переговорщики - крепкие орешки, использующие давление и угрозы, взаимоотношения могут быть натянутыми или даже находиться постоянно под угрозой разрыва. Люди могут прекратить разговаривать друг с другом.
Некоторые понимают, какую опасность таит в себе жесткая торговля из-за позиций. Поэтому они впадают в другую крайность и на ранней стадии идут на уступки, в конце концов, часто сдаются, чтобы избежать конфронтации. Они надеются, что на основе создания и поддержания дружеских взаимоотношений, будут получены взаимовыгодные результаты. Опасность "мягких" переговорщиков таится в проигрыше, особенно если другой участник ведет "жесткую" игру.
Зачастую руководитель играет значительную роль в определении заданий и целей каждому из членов команды. Но вопрос заключается в том, что иногда на этом все и заканчивается, и человек, выполняющий работу, остается сам доводить ее до конца. Некоторые лидеры понимают, что не могут вмешиваться, даже если что-то идет не гак. Они чувствуют, что дальнейшее вмешательство будет напоминать надзор и считаться непрофессиональным. Наши лучшие руководители, с другой стороны, не пускают все на самотек. Они деликатно направляют человека, выполняющего работу, в нужное русло. Хоть я уже подчеркивал необходимость поощрения индивидуального превосходства, но нужно добиваться, чтобы люди делились своими идеями друг с другом, оказывали поддержку и так далее. Это атрибуты традиционной работы команд. Наша команда сейчас работает в офисах открытой планировки. Коллеги в немецких ассоциациях работодателей изумлены. Они все работают в индивидуальных офисах-ячейках и упорно сопротивляются любым попыткам внести какие-либо изменения. Хотя во многом открытые офисы п помогают, но, на мой взгляд, основная работа лежит все же на руководителе команды, создающем благоприятные условия для продуктивной работы, раскрытия способностей каждого члена команды, который впоследствии вырастает в выдающуюся
Метод, который называется "Переговоры на основе принципов", состоит из следующих элементов:
- Люди. Отделите людей от проблемы.
- Интересы. Сосредоточьте свое внимание на интересах, а не на позициях.
- Выбор. Прежде чем решать, что делать, создайте целый диапазон вариантов возможностей.
- Критерии. Результат должен основываться на объективных стандартах.
Отделить людей от задач, это попытка отказаться от понимания того, что переговорщики это противники, вовлеченные в личную конфронтацию. Она требует от сторон воспринимать себя в качестве партнеров, которые находятся в рациональном поиске справедливого согласия, что удовлетворяло бы интересам обеих сторон. Для этого можно установить и поддерживать хорошие рабочие отношения до начала переговоров. Также разработать преимущества, которые можно получить от совместного решения проблем, и работать соответствующим образом еще до начала обсуждения серьезных вопросов.
Прежде чем решить, что вы будете делать, надо составить список различных вариантов. Когда люди обсуждают позиции, они фактически ведут переговоры о продвижении вверх или вниз по воображаемой шкале интересов. Оставить ли окончательный срок выполнения работ таким, как есть, или отодвинуть его? Увеличить или уменьшить период лизинга? Существует тенденция рассматривать этот процесс как победу или поражение. Когда должны быть удовлетворены интересы сторон, то необходимо в процессе переговоров выделить время для проведения мозгового штурма, чтобы определить возможные пути решения, а затем дать оценку всем вариантам, прежде чем решить, что надо делать.
Подход к переговорам как к способу решения проблем возможен только тогда, когда уже установлены хорошие рабочие взаимоотношения и достигнуто согласие рассматривать переговоры как сотрудничество, а не противостояние. Это не всегда возможно в переговорах между незнакомыми сторонами или различными учреждениями, но вполне возможно в переговорах между лидерами проекта и спонсорами, работающими в той же фирме.
Следуещий элемент, это разработка объективных критериев оценки результатов. Если этого не сделать, то существует опасность, что каждый будет настаивать на своем. Результат каждой части переговоров должен основываться на принципах, а не на давлении. Вы можете предложить такие критерии, как профессиональные стандарты. прецеденты, корпоративные ценности, научные суждения, рыночная стоимость и равноправие. В действительности обсуждение объективных критериев, по которым проводится оценка результатов, можно считать отдельными переговорами. Вам и партнеру по переговорам может быть трудно прийти к согласию па основе объективных критериев. В таком случае надо привлечь третью сторону, человека, которого вы оба уважаете за справедливость, и выбрать критерии, соответствующие вашей ситуации. Вы не просите этого человека решить ваши конкретные вопросы, вы обращаетесь к нему за советом по вопросу, какими стандартами надо пользоваться для решения вопросов.
Для переговоров между лидером проекта и спонсором могут быть созданы прецеденты внутри фирмы, которые служат своего рода руководством. Они могут включать количество времени, выделяемого на выполнение проекта на основе частичной занятости, объем работы, который может быть передан субподрядчику за пределами фирмы, н средства, при помощи которых должна быть передана и представлена информация. Целесообразно, чтобы результаты переговоров основывались на критериях, позволяющих избежать давления, использования власти или состязания характеров.
Ожидания заинтересованных сторон могут быть оправданы, если вы и ваша команда достигнете согласованных целей и критериев выполнения работы. Но и это еще не все. У людей есть и свои ожидания. Когда как клиенты мы хотим получить услуги профессионального консультанта, нас интересует не только его деловая репутация. Нас также волнует, сможет он регулярно сообщать нам о ходе работы, легко ли будет его найти в случае необходимости. можно ли надеяться на получение документации, которую легко читать и понимать, в которой не будет трудных профессиональных терминов, мот ли между нами сложиться отношения доверия и взаимопонимания. Другими словами, наряду с деловой репутацией консультанта, существует много менее заметных, но очень важных для нас критериев. То же самое и в менеджменте проектом. Важно обращать внимание абсолютно на все. Для начала надо узнать предпочтения заинтересованных лиц, как именно они хотят строить отношения. Это можно сделать во время бесед и наблюдения за ними.
Например, некоторые заинтересованные стороны предпочитают получать информацию в письменном виде. Другим нравятся дискуссии. Есть люди, которые любят детальную информацию, другие только в общих чертах. Один хотят получать информацию только тогда, когда происходят крупные изменения или задержка в работе. Другие предпочитают, чтобы их постоянно держали в курсе дела. Некоторые ставят превыше всего официальные презентации, другие дружеские беседы. Когда вы узнаете предпочтения заинтересованных сторон, то в соответствии с этим и действуйте. Успех вашего проекта будет зависеть в равной мере, как от удовлетворения такого рода ожиданий, так и от достижения поставленных целей и критериев выполнения работы. Знание предпочтений заинтересованных сторон основа для создания хороших рабочих взаимоотношений.
Когда крупные изменения, такие как задержка окончания проекта, становятся неизбежными, нужно проинформировать об этом инвесторов как можно раньше. Важно, чтобы ожидания соотносились с реальностью. Это как разница между тем, что вас информируют о задержке рейса, и тем, что не информируют о нем, а вы ожидаете. Ни та, ни другая ситуация не радует, но при наличии информации чувствуешь себя лучше. Когда мне сообщают время повой отправки самолета, мои ожидания меняются, я могу пойти сделать кое-какие покупки, перекусить в кафе или почитать книгу. Когда мне ничего не сообщают, я раздражаюсь, так как не знаю, что происходит. Мне трудно заниматься чем-то другим. Поэтому так важно сообщить акционерам о значительных изменениях как можно раньше, а потом держать их в курсе дела о развитии событий.
Конечно, выполнив проект досрочно, то обоснованной окажется заслуженная благодарность, и вполне возможно, что ваша карьера пойдет в гору. На ожидания можно повлиять, когда вы не даете слишком больших, невыполнимых обещаний. Некоторые лидеры проектов попадают в ловушку, обещая выполнить работу в нереальные сроки, чтобы создать благоприятное впечатление. Лучше этого не делать.
Есть еще несколько моментов, касающихся информирования заинтересованных сторон. Для тех, которые хотят получать информацию регулярно, удобно связывать ее с вехами или фазами выполнения проекта. Ваша информация может поступать после собраний, на которых рассматривается ход работы. Второй момент, на который следует обратить внимание. Существует вероятность, когда вы очень заняты, забыть во время проинформировать. Если у вас действительно нет времени поговорить лично с заинтересованным лицом или написать ему сообщение, отправьте электронное письмо с заверением, что проект идет хорошо. Дайте знать, что вы сообщите ему требуемые сведения в течение конкретное время. И обязательно сделайте это!
