Некачественное выполнение работы не замечают до тех пор, пока ситуация не становится критической. Обычно этот вопрос откладывают на потом, находя для этого разные причины и отговорки. Нередко прибегают к рационализаторским предложениям.

Часто управляющие просто не высказывают правду в глаза тех, кто работает плохо, не в полную силу. У самых лучших лидеров хватает смелости и решительности решать такую проблему, пока она не усугубилась и не оказала непоправимого влияния на фирму. И коллег в команде. Они четко ставят вопрос о том, что надо наладить ход работ, и предлагают свою помощь.

Однако иногда в попытке наладить ситуацию они совершают ошибку, пытаясь изменить чье-то поведение, апеллируя к здравому смыслу или выдвигая ультиматум. Часто в результате такого подхода ничего хорошего не получается. Попытка изменить людей уговорами или угрозами ошибка. В действительности изменения происходят изнутри. Трудность заключается в создании обстановки, в которой плохо работающие смогли бы получить мотивацию для лучшей работы.

Важно не делать поспешные выводы о причинах плохой работы. Они могут быть разными. Нетрудно увидеть недостаток знаний или навыков для выполнения особых заданий или отставание от графика выполнения работ.

Очевидны также и основные причины, связанные с влиянием бизнес факторов. Если же причины имеют личный характер или сопряжены со степенью мотивации, они могут быть не настолько очевидными, чтобы их сразу установить. Если окажется, что причиной плохой работы являетесь вы, потому что не обеспечиваете лидерство, это, конечно, будет неприятным сюрпризом. Но установив это, вы будете знать, что все в ваших руках.

Когда причина плохой работы в другом, нужно помочь виновнику самому дать ответы, а затем предложить ему взять ответственность за исправление и налаживание работы. Ниже приводим некоторые вопросы, которые помогут вам и работнику установить главные причины возникших трудностей:

- Какова разница между тем, что выполняется, и тем, что должно быть выполнено?

- Что происходит, что вынуждает говорить об отставании?

- Хватает вам знаний и умений?

- Эффективно выполнялись подобные задания в прошлом?

- Мешает хорошая работа продвижению по службе, достижению целей?

- Есть психологическое вознаграждение за то, что работа не выполняется, как положено?

- Имеет значение для работника хорошее выполнение работы?

- Испытывает работник страх перед переменами или при испытании чего-то нового?

- Есть организационные препятствия для выполнения работы так, как требуется?

- Имеются противоречивые требования к выполнению работы в срок?

- Имеются необходимые ресурсы, информация и полномочия для выполнения работы?

- Мешают эффективной работе обстановка в компании?

- Есть какие-то личные проблемы, которые мешают эффективному выполнению работы?

Когда серьезное отставание случается после успешного выполнения работа, то маловероятно, что оно происходит из-за недостатка знаний и навыков, если, конечно, не проводилось обучение и обновление знаний. Более вероятными причинами будут личные, такие как проблемы со здоровьем или со взаимоотношениями, мотивационные, так как работа больше не представляет интереса или не является достаточно сложной. Когда причина кроется в организационных препятствиях или спаде бизнеса, то вполне вероятно, что это будет касаться нескольких членов команды. Какими бы ни были причины, в первую очередь, надо поговорить с работником, попытаться точно узнать, что происходит.

Хорошее лидерство означает не откладывать проблему на потом. Оно также означает подход к человеку и проблеме с заинтересованностью и вниманием. Ниже приводим некоторые шаги для этого:

- Назначьте собрание, чтобы обсудить сложившуюся ситуацию. Скажите вашим коллегам, что вас волнует ход работы и нужно обсудить, как исправить положение. Дайте им некоторое время, день или два до собрания, чтобы виновные могли обдумать ситуацию. Но это время нельзя затягивать, чтобы не создавать ненужную тревогу.

- Необходимо настроиться на положительный ход событий, вселить уверенность и предложить помощь. Многие проблемы, связанные с ходом выполнения работы, можно легко решить, если человек знает, что ему гарантирована поддержка, а не противодействие.

- Люди должны согласиться с тем, что работа идет плохо, и попытаться установить причину. Некоторые готовы признать наличие трудностей и с чувством облегчения ожидают помощи и участия. Другие могут занять оборонительную позицию и даже отрицать наличие проблемы. В таких случаях помогут вопросы и выслушанные на них ответы, а также понимание ситуации. Неплохо определить степень разрыва между текущим состоянием дел и тем, как должна выполняться работа.

- Выясните, отчего происходит отставание в работе: обусловлено ли оно реальными препятствиями, на которые исполнитель не может повлиять, или тем, что может исправить сам работник. Если есть организационные причины, такие как недостаточные ресурсы или нечетко очерченные ценности культуры фирмы, из-за которых не оказывается поддержка, то устранение этих препятствии задача управляющего. Когда же проблема имеет персональный характер, нужно создать условия для ее устранения.

- Если проблемы способен решить сам работник, ему надо задать вопросы и добиться понимания им трудностей, повысить его чувство ответственности за свои действия. Поставьте цель, достижение которой может улучшить работу, рассмотрите варианты се достижения. Согласуйте, какими путями можно добиться прогресса в работе.

- Проводите периодические обсуждения хода работы. На этих собраниях согласовывайте все усовершенствования и достижения, которые помогут вселить уверенность и помочь в продвижении к приемлемому уровню производительности.

Затраченное время на помощь сотрудникам является как гуманным, так и экономическим ответом на низкую производительность. Увольнение людей и принятие на работу новых обходится очень дорого. Некоторые рассчитывают на эту альтернативу, редко учитывают связанные с ней скрытые расходы. Дисциплинарный подход нужно использовать в последнюю очередь.