Для некоторых из нас делегирование работы, ответственности и прав другим лицам особенно трудно. Зачастую владелец знает как работает каждый аспект его бизнеса. Делегирование означает, что другим можно принимать решения, которые связаны расходом денег владельца или главного менеджера. В действительности, когда очень много ответственности сосредоточено на управляющем, это означает, что бизнес работает не так эффективно, как хотелось бы. Существует также факт, что большую часть времени, другой человек имеет идеи, которые на самом деле могут повысить эффективность и производительность, и которые дополняют и действуют в контексте наших собственных методов. Количество ошибок также сводится к минимуму, когда есть свежий взгляд со стороны.

Как минимум, вы должны делегировать достаточно полномочий для обеспечения выполнения работы, чтобы помощники, взяв на себя инициативу, смогли сохранить бизнес в действии даже в отсутствие руководства.

Как осуществлять контроль над теми, кто несет ответственность и полномочия, и как следует их тренировать в самосовершенствовании? Насколько важно допускать, чтобы компетентные помощники использовали в работе свой собственный стиль, а не настаивать на том, что необходимо действовать вашими методами?

Пусть другие заботятся о деталях. Это, в общем, и есть смысл делегировать работу и ответственность. В теории, те же принципы для обеспечения работы бизнеса через других людей применяют, независимо от того, когда есть несколько сотрудников и один высокопоставленный помощник и когда имеется большой штат и несколько менеджеров. Вот применить эти принципы на практике, может оказаться несколько труднее.

Делегирование чаще всего изучается на практике. Некоторые настаивают на контроле каждого нюанса и крайне редко выделяют время, чтобы насладиться плодами своего труда. Другие на словах как бы придерживаются этой идеи, но на самом бизнес обслуживается одним человеком. Они дают их помощникам большое количество обязанностей, но практически не предоставляют полномочий.

Как уровень авторитарности?

Назначение конкретного набора задач, как ответственности руководителя, сотрудника или группы работников, является хорошей идеей. Но когда при этом им не предоставляется некоторая власть для принятия определенных решений во время вашего отсутствия, это может несколько ограничить их производительность и ценность. Когда работник должен консультироваться за каждое принимаемое им решение, это подрывает сам смысл делегирования. В самом деле, это может несколько осложнить идею в целом. Мало того, что вам придется принять решение, при этом, не имея в распоряжении свежих сведений о повседневной деятельности бизнеса. В то время как ваш сотрудник или менеджер, с другой стороны, может знать эти сведения.

Тем не менее, следует точно знать, до какой степени вы позволяете другому человеку принимать решения, которые прямо или косвенно связаны с затратами бизнеса?

Например, бюро переводов Киев, предлагает качественный перевод текстов. Опытный персонал готов выполнить письменный перевод договоров технических и юридических документов. Удобный сервис и качество перевода удовлетворят даже самых требовательных заказчиков.

При руководстве персоналом, в таком случае менеджер может действовать в такой же манере, как будто работает самостоятельно. Иногда ответ включает в себя метод проб и ошибок. Возможно также, что сначала понадобится утвердить решения, которые принимает сотрудник с определенными полномочиями. Также менеджер и помощник не может принять решение, которое он сделал без вашего утверждения. Именно поэтому существование открытой коммуникации настолько важно. Когда это возможно люди, которым делегирована власть, должны иметь прямой доступ к вам для вопросов и консультаций. Они всегда должны знать их роль в компании, работу и конкретные задачи. Они должны хорошо разбираться в нормах и правилах компании, а также знать ваше мнение о том, как должен работать бизнес.

Вы также должны удостовериться, что собственники, остальные менеджеры, сотрудники, партнеры и клиенты знают, какой уровень полномочий предоставлен конкретному человеку.

Кому делегировать?

Сотрудники, которым вы собираетесь делегировать ответственность и полномочия должны быть компетентными в технических областях, для которых привлекаются. Кроме того, человек, который занимает важную должность менеджера, должен быть в состоянии планировать, управлять и координировать работу других.

Менеджер должен обладать тремя качествами, к ним относятся: инициатива, интерес и воображение. Руководитель отдела должен обладать достаточным уровнем инициативы, чтобы поддерживать вещи в движении. Менеджеру не нужно говорить, например, чтобы он убедился, что его сотрудники вовремя приходят на работу. Он или она также должна работать с теми, кто имеет большую и меньшую власть, в целях повысить производительность, продажи и общественное мнение о компании.

Менеджер должен понимать компанию, ее политику, целевую аудиторию, владельцев, продукт и сотрудников. Сотрудник на аналогичной должности должен с уважением относиться к тем, кто с ним работает и тем, кто покупает продукцию у компании. Этот человек должен быть уверенным в своих способностях и настойчивым в решении проблем и, при необходимости, обсуждать решение вопросов с начальством. Менеджер должен знать и соблюдать надлежащую управленческую структуру, которая существует в компании.

И не забывайте о персональных особенностях. Ключевой менеджер должен иметь в себе силы преодолеть сопротивление в случае необходимости, а также должен быть дружественным, доступным, таким с которым понравится работать одном уровне и в подчинении.

Оговорите степень делегирования

Компетентные сотрудники хотят знать, для чего и для кого они в настоящее время привлечены к ответственности. Убедитесь, что ответственность и полномочия, хотя бы в общих словах, изложены руководителям и другим работникам. Таким образом, вы уменьшите шансы на путаницу, ошибки и сопротивление. Вы также обеспечите более высокий уровень производительности и эффективности.

Поддержание контроля

С ответственностью приходит и способность контроля. Когда управляете другими, то принимаете ответственность за поддержание контроля, который осуществляется через установление ответственности подчиненных за их действия, а также проверкой их результатов.

Стремитесь к равновесию. Не нужно контролировать каждое движение менеджера, но и не следует очень отдаляться.

Обратная связь необходима. Держите себя информированными. Письменные отчеты, регулярные собрания, и неформальные проверки по телефону, электронной почте и лично, позволят получить подходящий уровень обратной связи в нужное время. Нужно четко знать, какие формы обратной связи вы используете, какая информация при этом нужна, когда и как часто нужно ее готовить.

Тренируйте персонал

Для вас, как владельца, делегирование не заканчивается с установлением хорошего контроля. Здесь также необходим элемент обучения, так как способность управлять не приобретается автоматически, особенно для сотрудников, не имеющих подобного опыта. Руководителель должен научить этому, и нужно это сделать эффективно.

Не менее важно убедиться, что вы предоставляете менеджерам факты, необходимые для принятия обоснованных решений.

В таком случае для наилучшего удовлетворения потребностей покупателей руководству нужно убедиться, что менеджеры полностью понимают, чего от них ожидают. Иногда слова не достаточно точно отражают мысль руководства, и не каждый учиться с одинаковым темпом и с использованием похожих методов. Задайте вопросы, которые покажут насколько им понятно то, о чем шла речь, и убедитесь, что они свободны в обращении к вам за разъяснениями.

Прежде всего, слушайте. Часто мы очень вовлечены в то, что говорим и почти не слушаем другого человека. Но человеку, для того, чтобы он смог улучшиться, важно объяснить причины обучения.

Вовлекайте персонал в работу

Отойдите, и посмотрите на эффект от делегирования. Для того, чтобы делегирование работало, нужно предоставить вашим менеджерам возможность делать вещи по своему. Не оценивайте ваших помощников по той мере, насколько они делают определенную работу именно так, как вы делаете это. Прежде должны оцениваться их результаты, а не методы.

Нет двух людей, которые абсолютно одинаково реагирует в определенной ситуации. Будьте готовы увидеть людей совершающими действия, которые могут отличаться от ваших собственных. Конечно, когда помощник слишком уходит от принятой политики компании, нужно вернуть его обратно.

Также имейте в виду, что когда вы предугадываете ваших помощников, вы рискуете снизить их уверенность в себе. Когда помощник не способствует работе отдела на должном уровне и его недостатки не могут быть преодолены, то можно заменить этого человека. Однако, когда результаты доказывают его эффективность, то лучше избежать надзора за каждым движением, которое он делает.