Эффективность торгового персонала
Делая оценку эффективности деятельности торгового персонала, менеджеры могут вносить изменения с целью оптимизации объема продаж в будущем. Существует несколько способов оценки эффективности работы торговых работников на индивидуальном уровне и всего торгового персонала в целом, помимо общего годового объема продаж.
При анализе работы торгового персонала выделяют ряд показателей, которые можно сравнивать. Они могут выявить различия, которые скрываются за результатами общего объема продаж, особенно в тех районах, где сбытовые территории варьируются по численности, по количеству потенциальных клиентов или по покупательной способности.
Эти коэффициенты дают глубокое понимание факторов, которые воздействую на показатель продаж. Когда, например, соотношение индивидуального объема продаж и количества обращений невелико, то это может указывать на то, что необходимо научить рассматриваемого торгового работника склонять клиентов к более крупным покупкам.
Это может также означать неспособность сотрудника завершать сделки. При невысоком показателе объема продаж в расчете на потенциального клиента или объема продаж в расчете на покупательную способность, возможно, что торговый работник проявляет недостаточную активность по поиску новых клиентов.
Эти показатели могут многое сказать о поиске потенциальных покупателей и об определении потенциальных потребителей потому, что они основываются на данных о сбытовой территории каждого торгового работника, включая потенциальных, а также и существующих покупателей. Показатель объема продаж в расчете на одного активною покупателя служит важным индикатором эффективности работы торгового работника по извлечению максимальной выгоды из существующих покупателей.
Хотя почти каждое обращение важно само по себе, тортовый работник не сможет достичь своих целевых показателей сбыт а одним единственным обращением. Чтобы успешно завершить сделку купли продажи, требуется приложить определенные усилия. Это можно отобразить графически. Можно повысить объем продаж, затрачивая больше времени и оказывая больше внимания покупателя, но на определенном этапе сотрудник сталкивается с тем, что при увеличении количества обращений к одному и тому же клиенту отдача уменьшается. В конечном счете приращение количества сделок, совершенных благодаря каждому обращению, будет меньше стоимости самого обращения.
Помимо формул, еще одним важным показателем эффективности служит соотношение расходов и объема продаж. Этот показатель себестоимости обычно выражается в процентной доле объема продаж и рассчитывается следующим образом:
Когда у одного торгового работника этот показатель значительно выше, чем у других, это может указывать на то, что сотрудник плохо контролирует свои расходы. Примеры плохого контроля расходов могут бы включать в себя совершение ненужных поездок к покупателю, перепроизводство рекламных буклетов о товаре и оплату слишком большого количества обедов. И наоборот, расходы могут составлять высокий процент объема продаж, если торговый работник проявил способности доведения сделок до конца. Когда расходы продавца сопоставимы с расходами его коллег, но у него объем продаж ниже, то, возможно, он не справляется со сбытом, потратив на потенциальных клиентов значительные средства.
Более сложный набор показателей эффективности работы торгового персонала включает в себя клиентское обслуживание. Его сложно оценить, так как не существует конкретных цифр, с помощью которых можно было бы отразить качество клиентского обслуживания, за исключением частоты совершения повторных покупок и жалоб покупателей.
Каждый из этих показателей достаточно красноречив, но как может менеджер по продажам оценить услугу, предоставленную клиенту, который не совершает повторных покупок, сохраняет лояльность компании и не жалуется? Одной из возможностей является проведение опросов, включая составление анкет со шкалой, разбитой по пунктам, чтобы помочь клиентам количественно определить свой выбор. После проведения достаточного количества опросов менеджеры могут оценить их по разным показателям обслуживания. Сравнивая их с цифрами объема продаж, менеджеры могут соотносить сбыт с обслуживанием покупателей и классифицировать свой торговый персонал в зависимости от показателей их работы.
Расчет эффективности работы торгового персонала не представляет сложности, но требует внимательного отслеживания некоторых важных цифр. К счастью, в системе сбыта эти показатели обычно фиксируются.
Наиболее важными является показатель объема каждой продажи в денежном выражении и долевой взнос, сформированный этими продажами. Также может быть важным непрерывно отслеживать, какие позиции продаются лучшу остальных. Дополнительная полезная информация может включать в себя показатель количества сделанных обращений, включая список встреч и телефонные разговоров, общее количество активных покупателей и общее количество клиентов на сбытовой территории. Из этих показателей последние два необходимы для расчета покупательной способности сбытовой территории.
Несколько затруднить анализ эффективности работы может привычка руководства полагаться только на один или два показателя. Это может быть опасным потому, что результаты работы отдельного человека, основанные только на одном показателе, могут не достоверно характеризовать остальных сотрудников.
При оценке торгового персонала менеджерам рекомендуется анализировать как можно больше показателей. Хотя опрос о качестве клиентского обслуживания, описанный выше, основывается на несложных принципах, менеджерам бывает сложно собрать достаточно данных или достаточно репрезентативных данных, чтобы они оказались полезными. Это может происходить из-за того, что клиенты неохотно идут на заполнение анкет, или потому, что они делают это только тогда, когда сталкиваются с трудностями. Небольшая численность выборки может исказить результаты. Но даже в этом случае необходимо приложить определенные усилия для оценки степени удовлетворенности покупателей и удостовериться в том, что продавцы не акцентировали внимание на ошибочных вопросах или в том, что они не игнорировали вопросы, которые имеют существенное влияние на показатель ценностей покупателей.
